Настройка поля власти

Продолжаю рассказывать про вещи, о которых мы беседуем при встрече с Эрнст Тарэк (Ernst Tarek). Сегодня — про то, как без использования посыла “я — начальник, ты — дурак” установить власть и авторитет в своей компании (или отделе. Или вообще везде).

ВластьСначала скажу, что Эрнст сам когда-то прошёл этот путь. От непонимания, как вообще можно добиваться послушания иначе, чем через формальную власть (“потому что я так сказал” и “я начальник”) до советника, который может зайти в бизнес клиента и за пару дней добиться дисциплины в исполнении своих поручений, вообще не прибегая к вопросам о своём статусе или зоне ответственности в компании. Поэтому, на этот счёт может многое рассказать.

Как оценить уровень вашей власти в компании или в вверенном отделе?

Очень просто. По сути, власть — это отношение числа отданных вами распоряжений к числу выполненных сотрудниками задач. Это соотношение Эрнст называет плотностью поля власти. Уже одно мышление через этот показатель и понимание, что власть — это что-то, что можно измерить, сильно повышает эффективность руководителя. Идеальная плотность поля власти это 100% (когда все ваши распоряжения выполняются точно и в срок).

Противоположность — когда на 9 из 10 ваших распоряжений вы слушаете оправдания «почему не сделано», или вообще ничего на слушаете, так как забыли о задаче все: и вы, и сотрудники. В реальности, оптимально и достижимо удерживать плотность поля власти в пределах 80-95%.

Как этого добиться?

Хоть люди и отличаются от животных наличием высшей нервной деятельности, мы по сути так же поддаёмся дрессировке. У нас так же вырабатываются условные рефлексы, задающие реакции на внешние сигналы.

Установить власть — значит выработать в головах людей условный рефлекс «когда этот человек говорит мне что-то сделать, я делаю это. И в срок». И, как и любой рефлекс, он нарабатывается повторениями. Поэтому, для настройки поля власти вам нужно тщательно следить за выполнением всех ваших распоряжений. Это очень важно!

Но как добиться, чтобы ваши распоряжения выполнялись? Не стоять же над душой каждого сотрудника?

Нет. Не стоять.

Нужно качественно делегировать.

Первый шаг — делегировать с обязательной однозначной обратной связью при получении задачи.
Ваш сотрудник, услышав задачу, должен не молча выслушать, но и подтвердить намерение выполнить задачу. Не “да, попробую, постараюсь” и всё такое. А чётко и однозначно:“Да, задача будет выполнена в этот срок”. (Выполнить задачу должен он. Но следить, чтобы он не забывал выполнить обязательство, должны и вы).

По этой же причине (необходимость получения обратной связи), бессмысленно давать задачи безлично, в толпу: ”Ребята, надо поднажать, давайте сделаем то и вот то”. Посыл вникуда там и остаётся. Без результата и желаемого профита. Имейте это в виду, пропагандируя лозунги, вместо конкретных задач человеку.

Деелгировать

У задачи должны быть: критерии результата, срок и подтверждение, что это будет сделано. Если при постановке задачи вы видите, что у человека есть сомнения по-поводу реальности выполнения задачи, обязательно получите эту обратную связь. Узнайте, что его тормозит или смущает. Это поможет найти вещи, которых вы не видите, зато видят подчинённые.

Если же вы заметили, что сотрудник постоянно сомневается в успешности выполнения задачи то, возможно, человек недостаточно квалифицирован и нуждается в замене. Или он тотально избегает хоть каких-то обязательств.

Вот вам несколько лайфхаков для диалогов по получению обратной связи при постановке задачи:

— Я не знаю, сколько времени мне понадобится на эту задачу.
— Когда будешь знать?
или
— В какой срок ты точно успеешь?

Второй шаг — не забывать контролировать те задачи, которые нуждаются в вашем контроле.

Люди всегда чувствуют, когда вы не отслеживаете их задачу. И, конечно, халтурят (особенно, если с ответственностью у них не срослось). Поэтому, тут вытекает два важных правила: не давайте задач больше, чем можете контролировать. И используйте правило “делаю только то количество задач, которые могу контролировать и выполнить” для себя и своей работы.

Как контролировать: самый простой способ — это письмо.

Если ставите задачу устно — пишите её и письмом (или поручайте сотруднику записать и отправить её вам). С обязательным ответом с обратной связью. В оутлуке есть возможность поставить флажок “напомнить о” и поставить дату выполнения (в том числе и для обратной связи).

Там есть и цветовые маркеры. Например, можно выделять жёлтым задачи из области “контроль поручений”. На письмо с обратной связью ставите галочку о сроках выполнения задачи. Такой системой можно охватить до 15-17 непосредственных подчинённых. Потом, кстати, можно нанять человека, который будет помогать вам осуществлять контроль поручений в такой системе (делегирование), это масштабирует ваши возможности и увеличит коэффициент выполненных задач в разы.

Что делать, если люди начинают “срываться” и нарушают поставленные сроки.

Это следующий этап “дрессировки”. Нам нужно, чтобы у сотрудника на подкорке записалось, что проще сделать, чем объяснять, почему не сделал.

Хорошая новость заключается в том, что после получения обратной связи по срокам, вы имеете полное право задать вопрос: ”Слушай, ты же говорил, что сегодня будет! Объясни, почему нет?

Если проводить аналогии с борьбой — это захват. Вы захватываете человека и ему некуда деться от факта, что его обязательство им не выполнено.

Требуемое действие

Следующий пункт — это применить эффективный способ заставить сотрудника действовать по-другому, без срыва сроков и задач: задавайте ему неудобные вопросы.

  • Что пошло не так?«
  • «Что ты делал?«
  • «Что ещё ты мог сделать?«
  • «Как получилось, что ты не выполнил эту задачу?
  • Чем ты руководствовался, когда решил сделать те задачи, вместо этой?
  • Как получилось, что ты взял обязательство, но не выполнил?

Избегайте ответов сотрудника при этом разговоре “не знаю” или “не могу”. Такие ответы — отказ думать. Непослушание прямо здесь и сейчас. Не спускайте этого. Спрашивайте: ”А кто знает?”, «А если подумать?».

Тут стоит иметь ввиду, что упорствующий в своём «не знаю» сотрудник — самый надёжный кандидат на вылет из вашей компании. Тот факт, что он не хочет найти способ работать лучше, даже под вашим давлением, говорит, что человек не просто не хочет работать нормально, но и воинственно стоит на этой позиции (даже если при этом он виновато смотрит в пол и разводит руками — суть это не меняет). А значит, будет и распространять эту “заразу” вокруг.

Бизнес самурайИзбавляйтесь от таких. Как самурай должен быть готов в любой момент умереть, дабы сохранить свою честь, так руководитель должен быть готов в любой момент уволить сотрудника, наносящего вред компании. Помните, реже всего на улицах дерутся боксёры (с них считывается их готовность принять бой). Если вы не готовы увольнять плохих сотрудников — вы уязвимы. Люди чувствуют это (и садятся на шею). Оно вам надо?

Этот разговор и эти неудобные вопросы помогут понять систему ценностей человека, систему его приоритетов. Механизмы выбора им схем работы. Понять и исправить, если это необходимо (а это необходимо, если он срывает сроки).

Таким образом, следующий пункт работы: новое решение.

Сотрудник сам должен найти новое решение, внедрение которого в его работу поможет избежать повторения ситуации. И (!) назначьте ему задачу, которая будет сделана в ближайшие 36 часов и собой закрепит/проиллюстрирует внедрение нового решения. Ставьте её на особенный личный контроль! Получайте обратную связь — согласие на то, что он обязан действовать по-новому. И будет наказан, если опять пойдёт по старому пути. Людей можно казнить только с их разрешения. А за срыв этого задания нужно бить прямо сильно.

Что ещё фиксируется в голове сотрудника после этого разговора?

Что проще было сделать качественно и в срок. Это ценно. И закрепляет паттерн “Когда я не выполняю то, что пообещал этому человеку, мне неприятно”. В следующий раз шанс на выполнение вашей задачи значительно увеличится.

Понятно, что действовать таким образом весьма трудоёмко. Куда быстрее накидать на бегу заданий своим подчинённым, а потом наказывать их своим монологом на повышенных тонах. Только результат будет плачевен.

Многие руководители становятся заложником такой петли: чтобы качественно делегировать нужно ставить столько задач, сколько я могу поставить и проконтролировать качественно. А это меньше, чем я поставил вчера. А сделать сегодня нужно больше, чем вчера.

Бизнес процессНо правда в том, что если вы начнёте давать меньше указаний, но добиваться стопроцентного их выполнения — количество выполняемой сотрудниками работы ощутимо увеличится, несмотря на уменьшение количества задач.

А когда поле власти будет настроено — вы и общее количество задач сможете нарастить.

Автор: Екатерина Андрусевич

Рекомендуемые сообщения

Введите текст и нажмите «Ввод» для поиска

Влюблённый мужчина